産休に向けた仕事の引継ぎ

メンバーに妊娠の事実を伝えたのが産休まで残り5か月の頃。

そこから私が抱えている業務全ての引継ぎは始まった。

私は管理職だが、当時のチームメンバーは社員5人とインターン2人。

会社が設立から年数が少なく、

スタッフがここ1年で急に増えたというのがあって、

私のチームは、ほぼ全員が入社1年以内だった。

みんな予想外のことに驚いた様子だったが、じたばたしてもしょうがない。

まだ5か月ある。なんとかしようと開き直る。

この段階では、まだ全員が完全に自律化している状態とは言い難く、

その上、私が単独で担当しているプロジェクトもいくつかあった。

目標は5か月で完全自立し全員をリーダーにする。

私がいなくてもチームが十分回る状態にするのだ。

そこで、私がやったことは、おおむね以下のような感じ。

１．個人プロジェクトに担当を割り振る

私が単独で担当しているプロジェクトはすべて、

他の担当を決めて、一つ一つ振っていくことにした。

社内外の関係者に引き合わせ、しばらくは伴走するが、

いずれひとり立ちしてもらう。

プロジェクトのステータスや各関係者の立ち位置、

課題感や今後の仮説などを共有した上で

2回目以降のミーティングは仕切りを任せるようにし、私の関与を減らしていく。

２．無理矢理、無茶ぶる

経験の浅いメンバーには一通りのことができるようになってもらうために

できる限りチャレンジの場を与えて、

とりあえず不完全でもいいからやってみるんだと促す。

私はもういなくなるんだからね、と半ば脅し気味に。

私自身の経験を振り返って、自分が成長したなと感じたのは、

結局、上司に無理めの仕事を無茶振りされて突き放され、

追い込まれながらどうにかこうにかそれに食らいついていったとき。

きついダメ出しをうけまくり、ダメージを受けながらも

なんとかせねばと頭をひねったとき。

これは酷といえば酷だが、

若い人が短期間で成長のためには有効であるとは思う。

最近は流行らないやり方なのかもしれないし、

相手は単に「詰められた」と受け取ってしまうかもしれないので

正直、やり方が難しいのだけど。。。

実際、これですごく成長したメンバーもいたし、

内心、結構きついと感じたメンバーもいたようだ。

３．マネジメントの役割を期待する

相対的にシニアなポジションのメンバーには、

私の代わりに、ジュニアメンバーの相談相手になるように期待した。

産休に入る1か月くらい前の段階で

シニアメンバーに期待を伝え、それに対してがんばりますと受けてくれたが

メンバー間の個人的な感情や関係性は想像以上に複雑で、

結果、うまくいったとは言い切れなかった。

もっと早い段階からその役割を意識させ、

フォローしていくことが必要だったかもしれない。

４．人と仕事をセットで他部署に引き渡す

一方うまくいったのは、あるメンバーに関して

担当している仕事ごと他部署に引き取ってもらったことだ。

もともと、いずれそんな日が来ることを前提に進めてきたプロジェクトだった。

担当者にはいずれ他部署と統合するのだよと予言し続け、

時間をかけて、プロジェクトのゴールや進め方を

引き取り先の部署にとってメリットがあるかたちにもっていくことを意識した。

私が産休に入る1か月前の人事異動で、メンバーと業務は移管された。

本人は私の管理下を離れ、異動先でより活躍できるようになったと思う。

果たして5か月の後、産休直前、私が手を動かさなければならない業務は

ほとんどなくなっており、心置きなく休みに入ることができた。

職場に迷惑を掛けず、そしていずれワーキングマザーとして戻ってきたいと思うなら、

引継ぎは計画的に、じっくり時間を掛けるべし。

むしろ、この機会に、マネージャーは実務から手を離し、

権限を委譲していくことを志向すべきだと思う。

振り返ってみると、私のマネジメントスタイルは、

産休育休の前後でだいぶ変わったように思う。